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错误的管理,是对他人生命的浪费

内容来源:2018年11月2日,在上海举办的中国第二届组织进化年会上,亚马逊畅销书《超越授权》的作者,美国晨星公司自主管理研究院联合创始人、组织变革顾问道格·柯克帕特里克,以“跨入自主管理组织时代”为主题进行了精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。


作者 |道格  今日笔记达人 | 吴英雄

封图设计 &  责编 | 丽丽

第  2813  篇深度好文:8488 字 | 15 分钟阅读

全网首发·完整笔记•组织管理


本文优质度:★★★★★+    口感:蒜香排骨


笔记君说:


什么是乌卡?

人类该如何应对这个乌卡世界?

人可以自主管理吗?


在西方,“多变、不确定、复杂、模糊”,我们称之为乌卡。

说起当今世界正在发生的变化,技术上的变化,我们会想到区块链、人工智能、虚拟现实、基因工程、纳米技术、机器人和最新的4-D打印。

这些层出不穷的东西让我们惊讶,还有一点点不安和焦虑。但是,你要记住:


我们一直都生活在乌卡世界,过去如此,未来亦如此。

一、我们一直活在乌卡世界中


中国人发明了纸张和造纸术,沿着丝绸之路传到其他各地,促进了艺术、音乐、文学和科学的发展,改变了世界,影响了文化,这是了不起的进步,这就是乌卡。

每一本出版的纸质书,都可以追本溯源到中国一位船长,当暴风雨平息之后,在他的乌卡情境下,会使用指南针,想办法驶向下一个目的地。


指南针也是中国的发明。

人类该如何应对这个乌卡世界?

答案是:我们会适应它。我们一直在适应,过去如此,未来亦如此。

那么另一个问题来了:我们生活、工作中的组织,会支持这样的适应,还是会阻止我们去适应?这是一个有待回答的问题。

英国人非常喜欢称把一些交叉路口称为环形广场,其实根本讲不通,但有一个环岛路口却是名副其实的环形广场。

斯温顿魔术环岛(Swindon Circle)可能会让你觉得“老天,最近英国人还真是疯了”,但是这个包括了7个圆环的环岛路口,已经运行60年了。

在一般的环岛路口,车辆都是单向行驶。


但在斯温顿环岛路口,车辆是双向行驶,要从A点开到B点,司机无需绕过整个环岛,他们可以选择采用不同的路线抵达同一个出口,以避开车流。

这看起来也许很混乱,但其实非常高效,因为它可以减少空间之争,你只需把车指向你想去的地方,礼让开入魔术环岛中的其他车辆,然后在另一侧驶出即可。

很多美国人可能对环岛没有好感,但是环岛路口可将重大车祸率降低30%。


斯温顿市表示,过去5年,他们的环岛里只发生过一起致命车祸,因此,为庆祝市周年纪念日,他们让超过60台老爷车,神气十足地穿过这个交通工程奇迹。

这疯狂吗?不,这是斯温顿。

二、人可以自主管理吗?

这玩意的奇妙之处在于它只遵循两个简单的规则:


1.礼让驶入环岛路口的其他车辆;


2.选择正确的车道开出去。两个简单规则支配着环岛里的所有交通。

这是两条非常特殊的折线,当我们为这两条折线编入适当的DNA代码,加入适当的基因材料时,就可以得到一株蕨类植物的完整基因结构。

如果你观察过蕨类植物就会发现,无论放大多少倍,你看到的都是两条折线,这叫做“分形”。


在整株蕨类植物里,无论放大多少倍,这两条折线无处不在,无论是构成一片叶子,还是一整片原始森林,这株蕨类植物都要依赖它的生态系统,依赖土壤中的水分、阳光以及供给根系的营养成分。

人类组织也是如此,自然界有一点很有意思,它会向我们高声发问。



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问极其重要的根本性问题,关于我们在工作场所中,如何生活、工作,如何与他人相处的问题。

其中一些问题包括:

我们能否创造这样的组织,让每个人对于影响到自己的事务都有发言权?


我们能否创造这样的组织,在那里,女性无需上前一步,因为她们已在其中。

我们能否创造这样的组织,让人们可以自由自在地蓬勃发展、做好工作,让每一个地点、每一个时点都有机会迸发领导力和创新力?

我们能否创造这样的组织,可以像在其中工作的人一般,敏捷、灵活、有适应力?

我们能否创造这样的组织,在那里,我们可以用极致的简单管理极度的复杂?

我们能否创造这样的组织,让我们能够以变应变,以乌制乌?

答案,我认为我们能。

我给你讲个故事:

1990年,大约20年前,在北加州的一个农舍里,有一个小型核心团队。


一个叫克里斯·鲁费尔的企业家把大家聚到一起开发一个项目:建立加州最先进的食品加工厂。

我知道这事儿,是因为我是当时的核心团队成员之一,负责项目的财务控制。

就在那个小小的农舍里,我们昼夜不分地工作着。


1990年3月,我们的创始人克里斯走进农舍里说,我想召开个会议,请同事们讨论一下治理问题,我们该如何组织这个工作环境?

我们说:好啊,没问题,那就开吧。

那天晚上,我们来到工地的一辆施工拖车上,围坐成一圈,克里斯发给大家一份题为“晨星团队原则”(The Morningstar Team Principles)的文件。

1.人类不应该对他人动用武力或强迫他人。

仔细想想这个原则,这是世界各地所有法律的基础,每一部反对攻击、殴打、偷窃、盗窃,绑架、谋杀及其他罪行的法律,无不是基于这一原则,人类不应该对他人动用武力。

3.人类应该信守自己对他人做出的承诺。

你答应做的事,就一定要做到,这一原则也是法律的基础。尤其是民法,特别是合同法。




如果缔约方,未能兑现彼此达成的协议,合同就等于白订了。

那天晚上,我们围坐一圈,就这些想法,讨论、辩论了两三个小时。


夜深了,我们大家面面相觑,纷纷表示,我们想不出不采纳这些原则的理由。于是,我们采纳了这些原则。

当我们走出拖车进入夜色中时,我们已经是一个自主管理的企业,我们有很多事情要做。

那是1990年3月的事,我们种了几十万公顷的番茄,遍布加州各地,我们有数百位工人,负责生产和物料运输,重要设备正通过海洋货轮,穿过大西洋运往加州。


我们有正在施工的工人,好几百号人,7*24小时作业,负责建设、组装和焊接等。

终于,在1990年7月16日,我们开工了,生产出4400万公斤工业浓缩番茄,供往世界各地。

一夜之间,我们改变了整个行业的成本结构,这整个过程中,没有一个上司指手画脚,这个项目就叫“晨星”。

我们大获成功,公司不断成长,我们一个接一个地建厂,把业务拓展至供应链上下游。


从北美洲偏远角落的仓库到供应端,从种植、移植、运输到收获,我们成了世界上最大的番茄加工商。

我相信北美每个人都在吃我们的产品,因为食品店里的一切食物里都有它们的影子,从番茄酱到各种调味汁,披萨酱、烤肉酱、意大利面酱、牛排酱、鱼排酱、千岛酱、番茄汤以及其他数百万种产品。

我们成为世界上最大的番茄加工商。

而在此期间,公司上上下下没有一个发号施令的领导,我相信在座很多人肯定也吃过我们的产品,因为我们的产品出口全球各地,如果你吃过,非常感谢。

这是一种很有趣的经历,没有上司,没有职务,只围绕两大原则进行组织。


就像一个环岛路口,这两大关键原则就像一个环岛路口,这两大关键原则就像组成整株蕨类植物的那两道折线,那两道折线遍布整株蕨类植物。


这两大原则遍布整个组织,整个晨星公司。

2008年,我们建立晨星自主管理学院,旨在与晨星公司内部同事以及外部兴趣方,分享有关自主管理组织方面的,创意、实践和理论。

2010年,加里·哈默尔(Gary Hamel)来了,在我们公司待了一天。


他四处参观了一下,后来写了一篇关于我公司的文章,发表在《哈佛商业评论》2011年12月刊里,我们上了当期的封面,被誉为这一有趣的时代里最具管理创新精神的组织。

突然间人们对自主管理组织这个主题的兴趣暴增。

三、如何实现自主管理?

围绕两个简单的原则进行组织,不使用武力,信守承诺。就像环岛,就像蕨类植物,我们以原则为基础。


没有原则做基础,就如同不打地基就建房子。好像很多人喜欢的是工具、实践、系统和实验。


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我们认为理解你的原则非常重要。

如今在我们看来,作为我们公司治理基础的这两大原则,是人类互动最重要的两个原则。


它们对于人类互动的意义一如重力在物理学中的意义,是理应遵循的根本原则。

为什么?

试想一下,如果每个人做事时都能遵循不动用武力的原则,那么我们就不需要陆军、海军、警察和门锁了。


我们知道那并不是现实,那当然不是现实,不过那不重要。

重要的是我们越接近那个理想状态,我们的生活就会越美好,就越有机会体验,幸福、和谐和繁荣。

所以,我们相信应该以原则为基础。

我们相信人类是终极实在,组织是概念,团队是概念,公司是概念,只有人是实实在在的。做决策的是人,做事的是人,人类是终极实在。


有人才有公司运营,我们认为你必须顺应技术和社会驱动因素。

我刚才提到很多技术驱动因素,但社会驱动因素同样重要。

千禧一代(millenial)可不愿意加入无法让他们全心全意投入的公司;不愿加入不尊重他们的公司;不愿加入没有自主权和成长机会的公司。

我了解这一点,是因为我有两个千禧一代的女儿,我经常给他们提供教练和辅导。



随着千禧一代的加入,美国的投资银行业发生了翻天覆地的变化,千禧一代不愿意年复一年,埋头于琐碎的工作中,期盼着有朝一日能拿到一个大单,那样的话,你根本留不住他们,这一点必须改变。

我们相信可以用极致的简单管理极度的复杂。

有人曾告诉我,我觉得可以把两个原则合并为一个。

可是我不知道你还能比两个核心原则简单多少,两个原则已经够简单、够直接了,它们曾经构成我们公司的全部治理基础。

20年后依然如故,你可以用极致的简单管理极度的复杂。

晨星公司一直在扩展,常规业务部门大约有5千位员工,我们称之为同事,他们可以用极致的简单管理极度的复杂,就像环岛,就像蕨类植物。


此外,我们还可以大幅减少浪费。

 

三、什么是管理税?

加里·哈默尔在他的文章里对管理税做了精辟的阐释:

在各个行业、各个国家和各个部门都存在我们所说的管理控制范围,看一下组织里的官僚层级,通常会有工人,工人上面通常会有管理者,他们之间在数量上有一定的配比关系,至于这个比值,不同的研究有不同的结论。


但是很多研究都指出这一比例大约为1比10,也就是说每10个工人会有1个管理者,管理者的工资总是高于归他管的人。

在这个例子里,一家初创公司有10个工人,每人每年收入3万元,他们有一位管理者,这位管理者一年的收入是9万元。

自主管理组织的好处在于,我们意识到这10个工人中的每一位,在个人生活中其实已经是管理者了。

我们每个人早就已经是管理者,我们一直都在做改变一生的重大决策。



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我们决定和谁约会、和谁结婚,上哪个大学、做什么工作,要不要房子、车子、孩子等,这些全都是影响一生的决策。

在做这样的决策时,我们根本不需要什么上司,我们自己就可以想办法搞定,如果你知道做什么、怎么做,又怎么会需要上司呢?

我们可以用好这10位管理者,他们很善于管理个人生活,我们可以提高他们的商业管理技能,为他们每人每年加薪5000元,我们就不需要那个管理者了。

我们可以安排此人去做一些更有创造性、战略性的工作。


如此一来,我们一年可以节约4万元,如果这家公司规模增长了10倍,情况会怎样呢?

现在我们有100个工人,按照1:10的比例,他们需要多少经理呢?他们需要11个经理。


因为这些工人需要10个管理者,但是多出10个管理者之后,这10个管理者也需要一个管理者,这个人一年的收入很可能是20万元。


在自主管理的组织中,你可以用好这100位生活中的优秀管理者,每人每年加薪5千元,你不需要那10个管理者,你不需要为10个管理者再配一个管理者,无需为他支付20万的年薪。


如此一来,你一年便可节约60万元,每年节约60万,10年净现值相当于350万元。

这是非常巨大的战略竞争优势,不仅如此,这么做你还可以不再浪费大家的生命。

因为官僚主义是浪费生命的,毫无必要的审批流程,低效,缺乏敬业心,这些都会直接或间接带来,成本的上升。

加里·哈默尔(Gary Hamel)估计在自主管理的组织中,美国一年就可以节约3万亿美元,只需清除官僚做派就好。

这是自主管理组织的大好机遇,这不仅是一个经济问题。还是一个道德问题。

因为通过官僚科层制控制、压制他人,很多情况下都是没有必要的,是对他人生命的浪费,这就是一个道德问题。

那么领导力、敬业度怎么体现呢?

当我们说不可以对他人动用武力时,就是表示零控制权,没有人有权指挥别人做什么,告诉他不要做X,要做Y,没有人可以单方面解雇他人,零控制权。

意味着所有的领导都是自然的领导,判断你是不是领导的唯一标志,就是你有没有跟随者。那是领导力的唯一度量标准。


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当你需要通过信任、尊重和沟通,赢得领导地位,而不是一味对人指手画脚时,那是真正的领导。

控制权会让领导力变弱,通过努力赢得的自然领导会让领导力变强,在自主管理模式下,会产生更棒的领导。

自然的领导,领导力和创新力可在任何地点、任何时点产生,这就像是分形。


像蕨类植物,哪里需要哪里就会冒出领导来,人们依据具体事项、具体专长围绕在领导周围做事。

这是完全自发的行为。

四、任何人都可以创新


我们有一个机械师对如何更好地处理物料,处理化学原料等有了自己的理论,于是他四下走动,和那些会因流程改变受到影响的人谈。


然后筹集基金,实施了一个项目,为公司省了好几百万美元,在自主管理的生态系统里,每个人都有这样的机会。

我们相信快乐工作,希望工作就像好玩的游戏,我们希望人们能享受工作的游戏。

在自主管理的环境里,没有四下走动的上司,评价你的工作表现。你要自己告诉自己,你要有自己的记分卡。

人们要独立制定这些东西,要和想要伙伴的个体产生共鸣。


所以,我们是玩着工作,我们努力让工作变得尽可能有趣,我们相信全面责任,也就是说每个人都要对自己觉察到的任何事项负责。

如果你了解到一个情况,即便这件事不在你的管辖领域内,即便这不是你的职责和兴趣所在,你也要对它负责。


你要么要直接着手处理此事,要么要找到另外一个人,同意处理此事并承诺把它搞定,这就是全面责任的概念。

没错,我负责这些重要活动,但是如果我觉察到其他事项,我就要对它负责,我必须处理它,我们相信真正的竞争。

“竞争”(competition)一词来自拉丁语,其拉丁语词根表示一起学习、一起探寻。

竞争不是争抢,不是隐匿信息,不是我的部门优于你的部门,而是如何共享信息,共享专长,共享最佳实践。



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如何在慷慨无私、积极分享的氛围中,共同进步。

我们相信自主权,而不是授权,这一点很重要。

过去20年、25年以来,尤其在美国,有很多赋权项目,赋权的问题在于,有权力的人只是在将权力,出借给没有权力的下属。

刚才前面已经有人提到过这一点,这种情况的问题在于,这种出借的权力是可以随时收回的,这不是赋权。

自主管理不是赋权,自主管理本身就是权力,我们如何创建出能够给人以真正权力的组织?

我们深信承诺和守诺的威力,如果你对费尔南多·弗洛瑞斯(Fernando Flores),这位人工智能教父有研究,他曾写过一本书叫做《理解计算机与认知》(Understanding Computers and Cognition)。

他对承诺也颇有研究。


承诺是一种语言行为,是铿锵有力的宣言,宣布自己要采取某个行动或做某个决定,承诺有生命周期,有自己的结构。我们深信承诺和守诺的威力。


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在晨星公司,承诺是庄严神圣的。晨星公司同事之间的对话80%是围绕承诺展开的,如果有人感觉自己无法兑现承诺,则此人有义务马上就这一承诺与对方重新协商。

遵守承诺是基础,是自主管理组织的半边基础

几年后,确切说是6年后,我们就这样完全以两大核心原则作为治理基础运营。


就像环岛和蕨类植物,六年后,我们新建了第二家工厂,我们意识到还需要一些基础构建来帮助人们更有效地协调工作。


于是我们开发了所谓的“同事谅解书”(Colleague Letters of Understanding),这是同事之间达成的协议。

包括几个要素:

1.是每位同事都要形成自己的个人商业使命。

回答的是:我为什么会在这里?我的角色做得出色是什么样子?我所做的工作如何帮助实现组织的整体使命和愿景?我们确定出流程,解决了“什么”的问题?

我们明确了“为什么”以及“什么”的问题。我们还确定出决策权,我的个人决策权的范围是什么?

关键绩效指标、记分卡、衡量标准,这些就是垫脚石。

因为我们认为它们可帮助我们臻于至善,我们不会进行行业对标或对标其他部门我们对标的是完美。

因为我们相信那样才能释放天马行空的创新思维,所以我们在整个公司范围发布这些垫脚石,让所有人通过二维总量图了解发展趋势,这样就会激发同事之间的对话。

如果趋势开始回落,我该如何做才能帮你重回发展正轨呢?同事谅解书。

我认为我们正处于一个组织发展的寒武纪,各种自主管理型公司相继涌现。

过去两天,好几个人提到博组客和美捷步(Buurtzorg and Zappos),都讲得非常精辟。

海尔集团

在青岛,张瑞敏在他那7万人的公司里,全球最大的家电生产商,创造出4千个自主管理团队,很多都是跨专业的创新团队,他们可以自由创建小微公司,如果成功了,就可以从公司剥离,成立全新的公司。

他们的经营范围,除核心业务外还涵盖畜牧业、保健和游戏视频等。这真是了不起的自主管理创新平台,他们让世界为之惊叹。

自主管理和其他模式珠联璧合,它可以和敏捷配合得天衣无缝,自主管理和敏捷原则,几乎在每个方面都完全一致,它与精益生产也是相得益彰,与六西格玛(Six Sigma)搭配使用毫不违和。

笔记君注:


六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

自主管理和你能想到的任何模式都可以打成一片。



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因为它很简单,它以两大核心原则为基础,只要你不用武力,只要你信守承诺,你可以使用任何工具,采纳任何工具、系统或流程,善加利用。

斯蒂芬妮·格罗顿(Stephenie Gloden) 是菲尼克斯大学(the University of Phoenix)的IT主管。


几年前,她读到我的《超越授权》(Beyond Empowerment)一书,便决定要在菲尼克斯大学内部的IT和客户服务部门建立一个自主管理的岛屿。

她成立了一个读书俱乐部,和她的领导团队一起学习,他们通读了这本书,然后制定了一个游戏计划,他们在其部门内部进行了部署,把所有员工都纳入进来,项目用了12个月时间,他们大获成功。

斯蒂芬妮·格罗顿证明了两件事:

第一、在传统组织内部可以建立独立的自主管理岛屿,他们非常有效,也很尊重组织外部。

第二、那个领导团队的领导告诉我,采用这两大原则还惠及了他们的整个生活,不只是帮到他们的工作。


还帮到他们的社区生活;帮到他们的个人生活;帮到他们的个人生活;改善了他们生活中的方方面面。

这是我们的未来工作周期表,我们想把它变成,像维基百科那样的开源式开放空间,人们如果觉得合适都可以对模型进行更新,我们努力把它排得满满的。

登山之路有千万条,为创造无与伦比的工作环境,你有很多选择,如果你去这个网站,你可以点击全参制3.0(Sociocracy 3.0),了解詹姆士(James)这套系统的详情,或是周期表中的其他任何元素。

我们想创建敏捷的组织,不希望敏捷四处漂泊,遭受官僚体制的压制,我们希望整个组织都是好的。

我们第一个工厂,建立之初就采用了自组织模式,这是一个缩时视频,从中可以看出:

我们如何有机地建立同事之间的谅解书,并随着时间的推移重新协商和修改。

这是完全有机的模式,没有上司告诉你如何组织、和谁联系。


我们会感知和响应,独立弄清楚,为了搞定工作该去找谁,这是由自主管理的专业同事组成的一张密集的网络。

这是晨星公司的组织结构图,这张快照是在加利福尼亚大学(the University of California)的计算机实验室里拍的,是整个星辰公司的快照。

某一个时点的快照显示了同事之间的关系图。


他们如何通过这种密集的人际工作环境相互联系,看起来有点像蜘蛛网,蜘蛛丝的承重量是钢的5倍,所以说这是一张非常稳健、强壮的网络。

如果有几个人离开,没关系,角色和职责很快便会得到重新识别和分配。非常强健,适应力很高,是以乌制乌的有效方式(out-VUCA the VUCA world)。

所以我想挑战的是:

如果一家噪杂喧闹、尘土飞扬、杂乱无序的农业公司,都能琢磨明白如何通过这样的组织方式来实现使命,为什么还会有创业公司或是技术公司,想要沿用200年前的组织方式呢?想要采用信息超慢速时代的指挥与控制模式呢?

是时候创立能够以乌制乌的组织了。


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